Jak zbudować motywację do pracy?

Wpis w: Turkusowa firma

Pewnie kojarzysz takie momenty współpracy z jakąś osobą (to może być kolega z pracy, z którym pracujesz nad tym samym projektem, znajomy, z którym omawiasz jakieś nowe plany życiowe albo nawet firma, której zleciłeś jakiś projekt), kiedy czujesz, że współpraca “nie klei się”.

Przedstawiasz swoje pomysły, jesteś podekscytowany, liczysz na to, że ta osoba podobnie zareaguje. A słyszysz “nie, to jest trudne”, “to będzie dużo kosztować”, “to zajmie mnóstwo czasu”.
Wszelkie Twoje argumenty są od razu zbijane, negowane. Brakuje energii do działania.
Taka atmosfera może wytworzyć się w każdej firmie. I w wielu z nich najwięcej energii traci się na przekonywanie, motywowanie, zachęcanie zamiast na faktyczną pracę.

Ile razy na spotkaniach rodzinnych usłyszałeś od kogoś ”U mnie w firmie to wszyscy palą się do pracy, jestem taki podekscytowany, że mogę tam pracować”? Ja sobie nie przypominam ani jednej takiej sytuacji.

Budowanie motywacji do pracy w firmie nie polega na poszukiwaniu jakichś sztuczek, wymyślaniu nagród i premii, odpowiednim argumentowaniu, logicznym wyjaśnianiu albo karaniu.
Jeśli zależy Ci na trwałej motywacji, to jej budowa jej czymś dużo głębszym i poważniejszym niż zaproponowanie prowizji od zrealizowanego zadania, podwyżki wynagrodzenia albo zagrożeniu karami, jeśli nie zostanie ono wykonane.

Zadowolenie z podwyżki utrzymuje się statystycznie przez około 3 tygodnie. To nie znaczy, że kwestie finansowe nie są ważne. Zadowolenie z finansów jest ogromnie ważne w pracy, ale to nie ono buduje wiarę w projekt, który realizuję i firmę, którą buduję.

Wszystkie inne metody kija i marchewki są równie krótkotrwałe.

Prawdziwą motywację do działania buduje się poprzez odpowiednią kulturę zaufania i zaangażowania, zmieniająca najbardziej podstawowe fundamenty jej działania. Chodzi o budowę odpowiedniego ducha zespołu.

“Strategia musi być w myślach i sercach ludzi, tak by na poziomie każdej indywidualnej osoby wszyscy z własnej inicjatywy przyjmowali ją i ochoczo przechodzili od przymusowego jej wykonywania do dobrowolnej współpracy w jej realizacji” – cytat z książki “Strategia błękitnego oceanu”, W. Chan Kim oraz Renee Mauborgne.

Aby to osiągnąć kluczowe jest opracowanie uczciwego procesu opracowywania i realizacji strategii. Motyw uczciwości i sprawiedliwości przez wieki absorbował pisarzy i filozofów.

Szczególnie interesujące są prace dwóch badaczy w zakresie nauk społecznych: Johna W. Thibaulta oraz Laurensa Walkiera z połowy lat siedemdziesiątych dwudziestego wieku. Stworzyli oni pojęcie “sprawiedliwości proceduralnej”. Starali się zrozumieć co sprawia, że ludzie tak mocno wierzą w system prawny, że przestrzegają prawa bez szczególnego przymusu. Badania wykazały, że ludzie przywiązują większą wagę do sprawiedliwości procesu prowadzącego do określonego wyniku niż do samego wyniku.
Ich zadowolenie z wyniku i zaangażowanie wzrastało, gdy mieli do czynienia ze sprawiedliwością proceduralną.

W naszym zespole ten uczciwy proces budujemy poprzez:

  1. Jawność informacji, łącznie z wynagrodzeniami.

Wszyscy zachęcani są do wyrażenia zgody na publiczne poinformowanie jakie jest jego/jej wynagrodzenie. Jawność odnosi się także do przychodów firmy i jej kosztów, także ponoszonych na współpracę z osobami pracującymi na co dzień poza firmą (np. księgowa). Każdy może wnieść zastrzeżenia co do wysokości tych wynagrodzeń – i takie sytuacje miały miejsce. Zasadność tych kosztów jest następnie omawiana na spotkaniu firmowym, a jeśli nie dojdzie do porozumienia, to dana osoba zapraszana jest do firmy w celu wyjaśnienia jej punktu widzenia i uzasadnienia wysokości tych kosztów.

Jawność informacji dotyczy także zakresu obowiązków oraz rzeczywiście zrealizowanej pracy.
Jesteśmy transparentni w tym, jaką pracę faktycznie wykonujemy. Każdego tygodnia każda osoba w zespole samodzielnie przedstawia krótkie podsumowanie swojej pracy i jej efekty. Musi liczyć się z tym, że inni członkowie zespołu mogą wnieść zastrzeżenia do efektów.

Jawność informacji pozwala uniknąć plotek w kuluarach co do wynagrodzeń innych osób albo ich efektywności w pracy. Owszem, nie każdy zna się na wszystkim, a podsumowanie pracy można przedstawić w taki sposób, że zadanie, które się otrzymało było prawie niemożliwe do wykonania, ale heroiczną walką udało się je zrealizować tuż przed końcem tygodnia.

Ale taka metoda działa maksymalnie przez kilka miesięcy. W końcu zaczyna zapalać się lampka “coś mi tu nie gra”.

Może być też tak, że rezultaty pracy są rzeczywiście trudne do przewidzenia, ponieważ efekty nie zawsze zależą wyłącznie od poświęconego czasu. Potrzeba też trochę szczęścia albo brakuje zwyczajnie kompetencji, żeby móc przewidzieć rezultaty. Okres kilku miesięcy też jednak w takich sytuacjach wystarczający, żeby podjąć decyzję czy firmę stać na dalsze ponoszenie takiego ryzyka.

  1. Regularne (staramy się je robić co tydzień) spotkania firmowe, w celu podsumowania ostatnich działań i zaangażowania wszystkich członków zespołu w proces podejmowania  decyzji.

Każdy ma możliwość zakwestionowania pomysłów i założeń zgłaszanych i bronionych przez innych.

I znów – często pojawia się stwierdzenie, że dana osoba nie ma doświadczenia w tej konkretnej sprawie albo nie współpracuje na co dzień z tą konkretną osobą, więc nie będzie się wypowiadać. Ciągle ma jednak szansę wysłuchać relacji innych osób, często na przestrzeni tygodni lub miesięcy, co pozwala jej wyrobić sobie zdanie na dany temat, złapać pewną intuicję.

Tu buduje wspólną mądrość. Z biegiem czasu grupa zaczyna się podejmować coraz lepsze decyzje strategiczne.

  1. Wyjaśnianie.

To jest ściśle powiązane z dwoma poprzednimi punktami. Każda ważniejsza decyzja (np. o zatrudnieniu danej osoby, jej zwolnieniu, zaangażowaniu się w jakiś nowy projekt) powinna być wyjaśniona przed innymi osobami. Jakie są motywacje takiej decyzji? Czy na pewno jest to w interesie całej firmy?

Dzięki wyjaśnianiu pracownicy mogą wierzyć w intencje zarządzających, nawet jeśli ich własne opinie zostały odrzucone.

Każdy powinien być też świadom według jakich standardów będzie oceniany oraz jakie konsekwencje wiążą się z niespełnieniem oczekiwań. Przedstawienie oczekiwań, zakresu odpowiedzialności i obowiązków jest kluczowe na każdym stanowisku. Każdy powinien mieć świadomość z czym będzie wiązało się niewykonanie danego zadania. Jakie konsekwencje będzie to miało na całą firmę? Jak wpłynie na pracę innych osób. Jest to naturalna konsekwencja braku wywiązania się z obowiązków, zupełnie różna od metody kija i marchewki, gdzie np. pracownikowi w ramach kary wyznacza się dodatkową przymusową pracę do wykonania.

Jeśli ludzie dobrze rozumieją czego się od nich oczekuje, mniej jest politycznych rozgrywek i faworyzowania wybranych osób.

 

Dlaczego cały ten proces jest tak ważny i ma ogromny wpływ na motywację do pracy?
Każdy człowiek pragnie uznania swojej wartości jako istoty ludzkiej traktowanej z szacunkiem i godnością, docenianej za indywidualną wartość, niezależnie od tego, czym zajmuje się w firmie.

Pamiętam opowieść mojego kolegi, który wspominał, że podczas spotkania pożegnalnego w firmie, w której pracował, przełożony mówił “He was a very good resource” (to była firma angielska). Mówienie o kimś jako “o zasobie” jest uwłaczające. Nikt nie chce być traktowany jako “siła robocza” albo “personel”.

Każdy potrzebuje poczucia, że ktoś interesuje się jego pracą, poświęca mu uwagę, że chce usłyszeć jakieś wyjaśnienia. 

Ci, którzy są doceniani za walory intelektualne chcą dzielić się swoją wiedzą, chcą potwierdzić swoją wartość intelektualną. Osoby traktowane z szacunkiem emocjonalnym emocjonalnie wiążą się także ze strategią i chcą dać z siebie wszystko, żeby ją zrealizować.

Ale jak sprawić, żeby zaufanie, zaangażowanie i dobrowolna współpraca wniknęły w głąb firmy? Nie da się tego zrealizować benefitami finansowymi (które, podkreślę, są ważne, ale nie są wystarczające do budowy takiej kultury organizacyjnej).

Potrzebna jest transparentność działań. Tam, gdzie nie można śledzić wszystkich zachowań pojawia się przestrzeń na unikanie odpowiedzialności, działanie na zwłokę. My niczego nie ukrywamy. Musimy sobie wprost co nam się nie podoba. Dajemy możliwość odniesienia się do tego, ale też oczekujemy zmiany.

To naprawdę bardzo oczyszcza atmosferę.

    Startup Guide cz. 1, czyli jak zbudować startup,
    Jak zbudowaliśmy aplikację mobilną do komunikacji dla Volkswagen Poznań?