O czym będzie?

O kulturze pracy najczęściej mówi się na przykładzie nowoczesnych firm technologicznych. Wymienia się takich gigantów Google, Microsoft, Netflix, IBM… Najczęściej są to firmy z pracownikami biurowymi. O nich pojawiają się książki, artykuły, podcasty. Dlaczego? Bo mając środki i czas byli prekursorami innowacji. Firmy działające w biurach nie są jednak jedynymi, które potrzebują zmian w kulturze pracy. Wręcz przeciwnie — firmy produkcyjne, by nadążyć za swoimi czasami, potrzebują ich bardziej niż kiedykolwiek.

Na nich więc chcielibyśmy się skupić. Pracują w nich setki albo tysiące tzw. blue collar workers, czyli pracowników fizycznych. Wszyscy oni składają się na społeczność tworzącą firmę. Różnią się rolą, podziałem obowiązków, charakterem. Ale każdy i każda z nich chce pracować w miejscu, które najzwyczajniej w świecie lubi.

Mamy doświadczenie w pracy z klientami z branży produkcyjnej. To, czego się od nich uczymy, motywuje nas, żeby dzielić się pomysłami na zmiany i praktykami, które nas w tych firmach inspirują. Chcemy, żeby firmy z tej branży zaczęły być wymieniane jako miejsca, w których kultura organizacyjna jest na bardzo wysokim poziomie i pokazać, że to przynosi bardzo wymierne korzyści firmie i pracownikom.

Przykłady w tym wpisie będą dotyczyć głównie (ale nie tylko!) firm technologicznych / biurowych, bo tam zostały zdefiniowane najlepsze praktyki w tym zakresie, ale niedługo udostępnimy drugą część wpisu, w której spróbujemy te przykłady przenieść na grunt firm produkcyjnych.

A sama treść artykułu, pomimo tematu kultury organizacyjnej będzie tak naprawdę związana z komunikacją wewnętrzną. W jaki sposób? Dowiesz się na końcu :)

Kultura pracy

Żeby zajmować się tematem na poważnie, musimy mieć pewność, że jest to temat istotny. Może więc zanim opowiem o tym, dlaczego komunikacja wewnętrzna może wynieść twoją organizację na nowy poziom, przytoczę kilka argumentów od firm, które osiągnęły już sukces wykorzystując jej moce. Ot tak, dla podbicia swojej wiarygodności. A każdy z tych argumentów zaczyna się od Culture…  Culture Code, Culture Deck czy Culture Manifesto. Dokładna nazwa jest nieważna, bo jedynie o kulturę (i jej brak) pracy tak naprawdę się tu rozchodzi.

Czym jest kultura pracy? Hubspot, w swoim Culture Code określa ją jako zestaw dzielonych przez ludzi wierzeń, wartości i praktyk. Kultura to coś, co zbudowane poprawnie sprawia, że ludzie wykonują swoją pracę najlepiej jak potrafią. Warto rzucić okiem, jak robią to najlepsi:

Kultura nam się zdarza, czy tego chcemy czy nie. Nasi pracownicy stworzą bardziej lub mniej jednolitą grupę. Mogą się w niej czuć komfortowo lub każdego dnia odliczać minuty do wyjścia z pracy. Wszystko zależy od tego, jak dana osoba odnajduje się w kulturze konkretnej firmy.

A skoro kultura przydarzy nam się tak czy siak, to dlaczego nie stworzyć takiej, którą i my i pracownicy pokochamy?

Żeby stworzyć kulturę pracy warto na początek zrozumieć trochę teorii odnośnie sposobu jej powstawania. Laszlo Bock w swojej książce “Work Rules!” pisze o kilku sposobach studiowania kultury grupy. Można to więc robić przez: 

• Poznawanie jej przejawów, takich jak fizyczna przestrzeń i zachowania
• Badanie jej wierzeń i wartości
• Poznanie, skąd takie, a nie inne wartości w grupie istnieją (czyli o indywidualnych celach pracowników)

Zwracając uwagę na te elementy, możemy ocenić satysfakcję naszego zespołu lub jego potrzeby. Komfortowa, budowana przez pracowników przestrzeń będzie odzwierciedlać ich poczucie zaangażowania w miejsce pracy. Ich wierzenia i wartości będą ich motywatorami, gdy będą odzwierciedlać wierzenia firmy. Natomiast rozumienie dlaczego takie wartości nimi kierują, pozwoli na dobranie najbardziej satysfakcjonujacego stylu zarządzania.

To tak pokrótce i słowem wstępu. Przejawy kultury widoczne są w firmie wszędzie i na co dzień. Niestety, zwykle są ignorowane. A przecież są one najlepszym wyrazem działania naszej kultury pracy. Zarówno całej kultury, jak i poszczególnych jej fundamentów.

Ano właśnie, bo Laszlo oprócz tego co widoczne i nieco mniej, opisuje również (teoretyczne) fundamenty kultury w miejscu pracy:

• Misja
• Transparentność
• Głos

I o nich teraz słów kilka (set).

Fundamenty kultury

Misja

Misja to podstawowy cel, jaki posiada firma. Krótkie sformułowanie, które sprawi, że każdy będzie wiedział dlaczego firma podejmuje takie a nie inne decyzje. W przypadku Google jest to:

Zorganizować światowy zasób informacji tak, by był uniwersalnie dostępny i użyteczny

W swojej książce Laszlo opisuje też misje innych firm. Przykładowo, dla IBM będzie to

Przekształcenie zaawansowanej technologie w wartość dla naszych klientów. 

W przypadku McDonald’s:

Ciągłe doskonalenie systemu działania i polepszanie doświadczenia klientów

Choć brzmią podobnie, to różnica między misjami tych firm jest zasadnicza. McDonald’s i IBM mają cele klientocentryczne. Cel Google jest bardziej związany z korzyścią społeczną niż biznesową. I jest to bardzo widoczne w ich kulturze pracy.

Z ankiety wypełnionej przez pracowników Google okazało się, że nawet 91%  nich dostrzega jasne połączenie między ich indywidualną pracą a celami Google.

I nie są to tylko puste słowa. Zrozumienie celu firmy ma kolosalny wpływ na motywacje. I to nie tylko w gigantach pokroju Google. Dotyczy to nawet drobnych organizacji. Dowód?

Adam Grant w swojej książce Give and Take opisuje badanie na fundraiserach, czyli osobach specjalizujących się w pozyskiwaniu funduszy na cele społeczne. Grupa fundraiserów miała okazję porozmawiać przez 5 minut z osobą, która miała być potencjalnym odbiorcą pieniędzy z ich zbiórki. Efekt? Przez kolejny miesiąc uzbierane przez nich kwoty wzrosły o ponad 400%!

W badaniu wykluczono wpływ innych zmiennych. Jedyna różnica była taka, że pracownicy na własne oczy zobaczyli co właściwie robią i dla kogo.

Wszyscy chcemy, żeby nasza praca miała znaczenie. Trzeba pomóc pracownikom je nadać i im o nim przypominać. Jeśli jesteś rzeźnikiem to karmisz ludzi. Jeśli jesteś hydraulikiem, to pomagasz utrzymać domy ludzi w czystości. Jeśli pracujesz przy taśmie produkcyjnej, to również produkujesz coś, co sprawia, że życie ludzi jest łatwiejsze. Cokolwiek robisz, ma to dla kogoś znaczenie. Zadaniem lidera jest pomóc ludziom  znaleźć to znaczenie i je zrozumieć. 

Myślisz, że to nie dotyczy pracowników produkcyjnych? Wiele badań pokazuje, że jest istotne niezależnie od rodzaju pracy.

Transparentność

Wszystkie największe firmy posiadają swój Culture Code: Google, Netflix, HubSpot, Patreon…

KAŻDA z nich w swoim kodzie opisuje jedną cechę:

Transparentność.

Transparentnośc rozumiana jest jako dostęp do informacji. Informacji wszelakich, nie tylko o datach spotkań czy o kalendarzu pracy. To informacje o sukcesach i porażkach firmy, jej planach, strategiach i wartościach. To dostęp do danych o sprzęcie, o innych pracownikach i ich pracy. To informacje o finansach firmy i zarobkach zatrudnionych osób. 

W raporcie McKinsey&Company  “The great re-make: Manufacturing for modern times” pojawia się takie stwierdzenie:

Transformacje, w których liderzy wyższego szczebla otwarcie komunikują o postępach, sukcesach i implikacjach dla poszczególnych osób w ich codziennej pracy, miały około cztery do ośmiu razy większe szanse powodzenia niż transformacje, w których komunikacja była niewielka lub nie było jej wcale.

Chcąc stworzyć transparentną komunikację wewnętrzną musimy działać odwrotnie niż zwykle — powinniśmy szukać powodów, dla których nie udostępnimy konkretnej informacji pracownikom. Nie takich, dla których to zrobimy. Zatajanie lub niedostarczanie informacji jest kulturowym strzałem w stopę. Korzyść? Wszyscy pracownicy wiedzą co się dzieje. Cytując Laszlo:

Może brzmi to banalnie, ale takie nie jest. Duże organizacje często mają grupy wykonujące zbędną pracę bez wiedzy, marnując zasoby. Dzielenie się informacjami pozwala wszystkim zrozumieć różnice w celach poszczególnych grup, unikając wewnętrznej rywalizacji. Przeciwko takiemu podejściu przemawiają firmy, które wspierają wewnętrzną rywalizację i zaciemniają informacje między zespołami. Alfred Sloan stworzył ten typ kultury jako prezes General Motors, co doprowadziło do tego, że w pewnym momencie GM miało pięć głównych marek, z których każda sprzedawała samochody w różnym stopniu konkurujące z innymi.

Nie wszyscy mamy tak ogromne firmy, żeby tworzyć różne marki, ale ten sam problem może występować na mniejszą skalę. 

Jasne, że w większych firmach nie będziemy konsultować planów z każdym pracownikiem. Ale każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie są aktualnie oraz długoterminowo cele firmy i w jaki sposób chce je ona osiągnąć.

W czterostronicowym podręczniku dla pracowników Tesli (Tesla – The Anti-Handbook Handbook) znalazło się też miejsce na otwartą komunikację:

Każdy w Tesli może i powinien wysyłać e-maile lub rozmawiać z kimkolwiek innym, zgodnie z tym, co uważa za najszybszy sposób rozwiązania problemu z korzyścią dla całej firmy.

Możesz porozmawiać ze swoim przełożonym, możesz porozmawiać z przełożonym swojego przełożonego, możesz porozmawiać bezpośrednio z wiceprezesem w innym dziale, możesz porozmawiać z Elonem – możesz porozmawiać z każdym bez czyjejkolwiek zgody. Co więcej, powinieneś uważać się za zobowiązanego do robienia tego, dopóki nie wydarzy się właściwa rzecz.

Bridgewater Associates to największy na świecie fundusz hedgingowy, posiadający majątek rzędu 145 miliardów dolarów. Firma zatrudnia 1500 pracowników. Każdy z nich ma dostęp do nagrań ze spotkań firmowych. Jest to element ich kultury, opisanej w książce Principles: Life & Work przez Raya Dalio, założyciela tej firmy:

Docieramy do prawdy dzięki radykalnej przejrzystości i odsunięciu na bok naszego ego. Chcemy odkrywać nasze błędy i osobiste słabości, dzięki czemu możemy stać się lepsi

Pracownicy są zachęcani do asertywności, a dyskusje na temat nieporozumień i błędów są uważane za celową część kultury firmy, ponieważ uważa się, że pozwalają one zarówno na naukę jak i postęp.

Transparentność przyczynia się do rozwoju zaufania w firmie. Nie ma obaw, że ktoś jest niespójny w mówieniu o planach firmy czy o pracownikach za ich plecami.

Transparetność ma również swoje wady. Najważniejszą z nich jest ryzyko wycieku firmowych danych. Z tym mierzą się nawet największe firmy. Jednak dobry system komunikacji wewnętrznej to zaufanie i powierzanie ludziom informacji w nadziei, że będą czuli, że nic w firmie nie jest tajne. Laszlo mówi:

Zasadniczo, jeśli jesteś organizacją, która mówi “Nasi ludzie są naszym najcenniejszym zasobem” (a tak mówi większość) i mówisz szczerze, musisz być gotowy na pełną tranparentność. W przeciwnym razie okłamujesz swoich ludzi i siebie. Mówisz, że ludzie są ważni, ale traktujesz ich tak, jakby nie byli. Transparentność pokazuje pracownikom, że wierzysz, iż są godni zaufania i mają dobry osąd. A dając im więcej informacji o tym, co się dzieje (oraz jak i dlaczego), umożliwisz im bardziej efektywne wykonywanie pracy i wniesienie swojego wkładu w sposób, którego nie mógłby przewidzieć odgórny menedżer.

Traktuj swój zespół jak równych sobie i ufaj im. Pokaż, że chcesz się z nimi dzielić informacjami. Dla firmy, która wcześniej nie wdrażała żadnego systemu komunikacji wewnętrznej, nawet pudełko na sugestie pracowników będzie małą rewolucją. Rewolucją dopuszczenia do głosu.

Głos

Głos oznacza danie pracownikom wkładu w to, jak prowadzona jest firma. Albo więc wierzysz, że ludzie są dobrzy i chcesz usłyszeć ich zdanie, albo nie wierzysz w to i dajesz im jedynie dostęp do skrawka firmy. Dla wielu organizacji takie oddanie odpowiedzialności to przerażający koncept. A jednak jedyny słuszny, jeśli chcesz prowadzić firmę w zgodzie z panującymi w niej wartościami.

Nie chodzi o to, by stworzyć z firmy socjalistyczny zakład rządzony przez pracowników. Chodzi o to, by pozwolić wyłonić się tym, którym zależy, którzy mogą mieć dobre pomysły oraz wnieść konstruktywną krytykę.

Ethan Burris z University of Texas at Austin stwierdził, że “zachęcanie pracowników do wyrażania swoich pomysłów od dawna uznawane jest za kluczowy czynnik wpływający na jakość decyzji i efektywność organizacji. Badania nad głosem wykazały pozytywny wpływ wypowiadania się pracowników na jakość decyzji, wydajność zespołu i wydajność organizacji.”

Laszlo opowiada w swojej książce o rozmowie z jedną z liderek HR dużej firmy. Chciała ona sprawić, by ludzie byli bardziej innowacyjni w swoich pomysłach. Poprosiła więc Laszlo o poradę, gdyż Google znane jest ze swojej innowacyjnej kultury.

Jednym z pomysłów jej szefa miało być stworzenie “pokoju kreatywności” z pufami, piłkarzykami i chrupkami. Ludzie mieli tam wpadać na genialne pomysły.

Laszlo próbował wyprowadzić ją z błędu. Posiadanie takich pokoi to bowiem skutek uboczny kultury pracy Google, a nie jej powód (fizyczna przestrzeń to przejaw kultury!). Spytał ją więc, czy CEO firmy może na przykład nagrywać dla pracowników spotkania z zarządem, by mogli dowiedzieć się oni co jest ważne dla liderów i co jest głównym tematem spotkań.

“Nie. Tego na pewno nie zrobimy”.

“To może niżsi rangą pracownicy będą mogli przychodzić na spotkania, żeby robić notatki? Będą mogli potem szerzyć wiedzę w firmie” – spytał

“Nie, nie możemy dzielić się takimi informacjami z juniorami”

Nie będą zadawać trudnych pytań.

Nie będą dawać pracownikom budżetu na własne pomysły. Kto wie co mogą zrobić?

Laszlo życzył jej więc powodzenia z pokojem z piłkarzykami.

Czy w firmie produkcyjnej nie ma miejsca na udzielanie się pracowników? Może nie będą decydować o tym jaki będzie kolejny produkt, który wypuści na rynek firma, ale w ramach swoich obowiązków pracy mają zapewne wiele pomysłów na usprawnienie swojego miejsca pracy.

Komunikacja wewnętrzna

Jak to wszystko zintegrować?  Dopiero teraz, po nabyciu teoretycznych podstaw, przechodzimy do tematu komunikacji wewnętrznej. Nie jesteśmy w stanie nakreślić celu i opisywać naszych działań pracownikom bez komunikowania się z nimi. Nie damy rady być transparentni, jeśli nie zamierzamy dzielić się z pracownikami zasobami i wiadomościami firmy. Nie możemy dać pracownikom głosu, jeśli nasza komunikacja jest jednostronna i autorytarna. Kultura to komunikacja. Komunikacja to kultura

Jeśli chodzi o badziej oficjalną definicję, to możemy posłużyć się tą z książki “Internal Communcations”, której autorami są Liam FitzPatrick i Klavs Valskov.

Komunikacja wewnętrzna to planowane wykorzystanie działań komunikacyjnych do systematycznego wpływania na wiedzę, postawy i zachowania obecnych pracowników

Planowane – bo musimy wiedzieć co chcemy pracownikom przekazać

Systematyczne – bo proces ten wymaga wiedzy i ciągłej pracy

Wpływania – bo rozchodzi się o dawanie pracownikom wyboru. Nie mogą zostać zmuszeni np. do zaakceptowania wartości firmy

Komunikacja działa najlepiej, kiedy jest konwersacją. Zwykłe przekazywanie informacji ma ograniczoną użyteczność. Tym co naprawdę działa jest możliwość zadawania pytań i odpowiadania na opinie. 

Dodatkowo, rozbudowana komunikacja oznacza dostrzeganie. Ludzie chcą być zauważeni, a nie da się kogoś docenić bez korzystania z komunikacji. Systemy nagradzania pracowników, opisywanie pomysłów konkretnych osób w wewnętrznej aplikacji- to wszystko przejawy słuchania pracowników i odpowiadania im. Zachęca to również inne osoby w grupie do podobnych zachowań.

Rozumienie co dzieje się na najniższych szczeblach jest bardzo trudne. Potrzeba do tego ludzi bądź narzędzi, które połączą różne pozycje w hierarchii – wypełnią lukę pomiędzy górą i dołem organizacji. W tym właśnie leży siła narzędzi do komunikacji wewnętrznej. A te… mogą być całkiem różne.

Chcesz dowiedzieć się, jak wyglądają różne typy wdrożeń komunikacji wewnetrznej w firmach, które osiągnęły sukces? Zapraszam Cię zatem do sprawdzenia kolejnej części artykułu.

 

A jeśli interesuje Cię aplikacja mobilna do komunikacji wewnętrznej, to zajrzyj na naszą dedykowaną stronę: https://zadbajokomunikacje.pl/