Funkcjonalne przekonania — podstawa dobrego samopoczucia

Jakiś czas temu na profilu Mateusza Jarusa pojawił się post o pewnym przełomowym eksperymencie. Chodzi o badanie psycholożki Alii Crum i jej mentorki Ellen Langer. Autorki sprawdzały w nim, czy uświadomienie sprzątaczkom, że ich praca jest korzystną dla zdrowia aktywnością fizyczną, wpłynie na ich stan fizyczny lub psychiczny. Wyniki okazały się zaskakujące nawet dla naukowczyń.

Poprawiło się nie tylko samopoczucie sprzątaczek. Zmiana postrzegania swojej pracy wpłynęła również na ich ciało. Zmniejszyło się ich ciśnienie krwi, BMI oraz procent tkanki tłuszczowej.

Co właściwie się wydarzyło? Autorki uzasadniają ten wynik zmianą w nastawieniu uczestniczek. Świadomość, że dzięki pracy można zachować zdrowie, stała się nie tylko motywacją do bardziej efektywnej pracy, ale również zwiększyła energię i entuzjazm, z jakimi pracowały.

Mnie od razu nasunęła się tu również teoria ABC stworzona Alberta Ellisa, jednego z ojców terapii poznawczo — behawioralnej. Teoria ta opiera się na koncepcji przekonań (B — beliefs), pojawiających się w odpowiedzi na wydarzenia (A — activating event). Przekonania te odpowiedzialne są za interpretację zdarzeń i, w konsekwencji, za naszą reakcję (C — consequences) — w postaci emocji, odczuć ciała czy zachowań. Mówiąc prościej — tylko od nas zależy, czy dane wydarzenie wywoła w nas przyjemne, neutralne czy negatywne odczucia.

Jednym z kluczowych elementów terapii poznawczo-behawioralnej jest zamiana starych, problematycznych przekonań na nowe, które poprawiają komfort życia osoby.

Trudniejsze, bardziej osobiste przekonania często wymagają więcej pracy. W przypadku sprzątaczek były to jednak myśli dość powierzchowne. Badacze posłużyli się swoim autorytetem i naukowymi dowodami, by wpłynąć na ich zmianę u uczestniczek.

Osoby, które są świadome tego, jak silny wpływ mają na nich przekonania, wiedzą, że odpowiedzialność za własne samopoczucie leży po ich stronie. Mogą one również pomóc zrozumieć to innym. Są w stanie lepiej rozwiązywać konflikty czy identyfikować indywidualne potrzeby. W końcu za każdym zachowaniem i emocją kryje się jakieś przekonania.

Nie znaczy to oczywiście, że każda praca może przynieść satysfakcję każdej osobie. Wszyscy mamy własne potrzeby, które chcemy realizować w dobrze wybranej posadzie. Zawsze jednak jest szansa, że nie dostrzegamy pewnych korzyści lub celu, dla którego robimy to, co robimy.

Jeśli więc chcemy zbudować dobrze zmotywowany zespół, warto zastanowić się, jakie korzyści przynosi ta praca jej uczestnikom lub innym osobom? A może negatywy tej pracy wcale nie są takie złe w szerszej perspektywie?

A gdy już się nad tym zastanowimy, to jak dotrzeć z tym do pracowników?

Cóż, nie od dziś wiadomo, że kluczem do wpływania na nastawienie pracowników jest komunikacja z nimi. Bez niej zatrudnione osoby nie są świadome co właściwie firma osiąga dzięki nim, czy jej cele i wartości są zgodne z tymi pracownika, a także jakie dana praca oferuje im możliwości rozwoju jako człowieka, a nie tylko wykonawcy. Z drugiej strony, bez komunikacji z pracownikami kierownictwo nie jest w stanie zidentyfikować i zrozumieć ich przekonań.

Nie będziemy też oczywiście od teraz każdemu pracownikowi mówić, że praca fizyczna jest dobra dla jego zdrowia ;). Ale być może jesteśmy w stanie zakomunikować mu przynajmniej, że nie jest dla nas obojętny i interesuje nas to, jak czuje się w trakcie pracy? Być może nawet uda nam się wpłynąć na jego komfort na tyle, by pojawiło się u niego… flow?

Flow — Poczucie swobodnego przepływu

Csikszentmihalyi — to słowo jeszcze nie pojawiło się w naszych artykułach. Czy to sposób na określenie jakiegoś dziwnego stanu emocjonalnego w orientalnym języku? A może druga najdłuższa nazwa miejscowości w Walii, zaraz po Llanfairpwllgwyngyllgogerychwyrndrobwllllantysiliogogogoch?

Nie, to akurat nazwisko. Nazwisko bardzo znane w psychologii, gdyż:

1. Jego autor stworzył jedną z najbardziej znanych koncepcji psychologicznych oraz
2. Nikt nie umie go wymówić.

Wracając do rzeczy — autor ten stworzył koncepcję „flow”, czyli stanu, w którym człowiek jest całkowicie zaangażowany w działanie i czuje się przy tym świetnie. W takim stanie czas zdaje się płynąć szybciej, a osoba jest bardziej produktywna i zadowolona.

Na pewno zdarzyło Ci się kiedyś doświadczyć flow. Pojawia się ono zwykle, gdy:

• Masz jasno określony cel
• Wiesz, że jego realizacja będzie dla Ciebie ciekawym wyzwaniem i
• Czujesz w jego trakcie odpowiedzialność za własne decyzje.

Ja często doświadczam go w podróży — gdy planuję, szukam miejsc, które mogą mnie zachwycić i organizuję wszystko krok po kroku. Odczuwam je również podczas grania w niektóre gry komputerowe lub gdy próbuję programować, choć programistą nie jestem.

Być może zastanawiasz się teraz: No dobrze, ale jak zastosować to w firmie, która ma setki lub tysiące pracowników, którzy w dodatku wykonują rutynowe czynności? Czy jestem w stanie wzbudzić odczucie flow u swoich pracowników?

Cóż, i tak i nie. Zanim odpowiem dlaczego, rozwinę nieco tę teorię, by łatwiej było zrozumieć na czym polega dylemat.

Praca, która przepełnia pracownika odczuciem flow, jest kluczem do pojawienia się u niego satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do jej kontynuowania. I jest na to wiele badań. Jednym z nich jest praca Flow experience and job characteristics: analyzing the role of flow in job satisfaction, w której to zbadano 105 pracowników, od 21 do 64 lat.

W eksperymencie sprawdzono jak postrzegają oni swoją pracę w kilku podstawowych aspektach:

• Sensu i wartości zadań dla pracownika (meaningfulness),
• Sprawczości i odpowiedzialności, jaką czuje (responsibility) oraz
• Świadomości rezultatów pracy (knowledge of results).

Następnie sprawdzono, czy korelują one z pojawieniem się odczucia flow. Zbadano także, czy gdy flow się już pojawia, to faktycznie wpływa na satysfakcję pracowników.

Zapewne na tym etapie domyślasz się już wyników.

Wszystkie powyższe elementy zdecydowanie wpływają na odczuwanie flow przez pracowników. To z kolei bezpośrednio przekłada się na ich satysfakcję.

Wracając do postawionego wyżej dylematu: Tak, da się wzbudzić u pracowników odczucie flow, ale nie, nie da się tego zrobić bezpośrednio i w pełni. Flow jest stanem, który może być zupełny lub częściowy. Można więc wprowadzać zmiany, dzięki którym pracownicy będą częściej i silniej odczuwać flow.

A jak to zrobić? Może posłużę się w tym momencie kilkoma przykładami, do każdego z tych elementów:

• Sens i wartość dla pracownika – firma produkcyjna TOMS Shoes sporą część środków przeznacza na zrobienie czegoś więcej niż produkcja obuwia. Jednym z jej znanych przedsięwzięć jest ogólnofirmowa akcję charytatywna. W jej ramach za każdą sprzedaną parę butów, kolejną parę otrzymuje dziecko w jednym z krajów trzeciego świata.
  Innym przykładem może być firma Dansko, również producent obuwia, którego misja skupia się na odpowiedzialności środowiskowej i zaangażowaniu społeczności. Firma na bieżąco informuje swoich pracowników o tym, jak ich praca przyczynia się do wsparcia lokalnych społeczności czy poprawy zrównoważonej produkcji. Pracownicy mogą również w ramach swojej pracy uczestniczyć w płatnym wolontariacie na rzecz środowiska.
• Sprawczość i odpowiedzialność – Toyota znana jest ze swojego przełomowego systemu produkcji. Jednym z jej elementów jest Kaizen, czyli ciągłe doskonalenie. W jego ramach pracownicy danego stanowiska traktowani są jak eksperci w swojej dziedzinie. W związku z tym zachęcani są do ciągłego proponowania pomysłów na usprawnienia. Propozycje te są rozpatrywane na bieżąco, a kiedy są wdrażane, pracownik widzi swój bezpośredni udział w procesie. Przy okazji, ma on szansę ułatwić pracę sobie i współpracownikom.
• Świadomość rezultatów pracy – W tym wypadku sprawa jest prosta. Bardzo wiele firm prowadzi regularne spotkania z pracownikami czy za pomocą systemów komunikacyjnych informuje ich o wynikach. Pracownicy mają możliwość przekazać swoje pomysły czy wątpliwości, a także dostać nagrody za dobre wyniki. Wśród firm produkcyjnych, które stosują takie systemy wymienić można 3M, Harley-Davidson, Bosch czy Siemens.

Każda z tych zmian sama w sobie nie stworzy odczucia flow u pracowników. Jest jednak jednym z elementów, które składają się na kulturę pracy sprzyjającą częstemu i silnemu pracowaniu z tym odczuciem.

Motywacja zewnętrzna czy wewnętrzna?

W opisanym wyżej artykule pojawia się również nawiązanie do jednej z najbardziej znanych, cytowanej tysiące razy (sic!) teorii z zakresu psychologii pracy i motywacji: Teorii autodeterminacji (Self-determination theory).

Ale chwila, czym ona właściwie jest? I czym różni się od motywacji zewnętrznej?

Wewnętrzna motywacja pochodzi z własnych wartości, zainteresowań i ciekawości. Pozwala ona na rozwój kompetencji oraz autonomii. Jest związana z wyższym poziomem zaangażowania, kreatywności i satysfakcji. Wpływają na nią takie czynniki jak:

• Zainteresowanie zadaniem
• Poczucie kompetencji
• Chęć rozwoju w danym kierunku
• Zgodność z wartościami i celami firmy
• Poczucie przynależności i istotności w grupie
• Poczucie posiadania zasobów i narzędzi do wykonania zadania

Motywacja zewnętrzna jest natomiast napędzana przez nagrody i kary, które pochodzą spoza jednostki. Często pojawia się w wyniku oczekiwań innych ludzi, presji czy postrzegania przez jednostkę pewnych działań za przyjemne, ważne czy konieczne. Składają się na nią takie elementy jak:

• Płace i premie
• Dodatkowe benefiity
• Szkolenia i kursy
• Stabilność zatrudnienia
• Perspektywa awansu
• Sankcje i kary dyscyplinarne
• Pochwały i wyróżnienia

Oba typy motywacji są bardzo ważne i kluczem jest odpowiedni ich balans.

Łatwo wyobrazić sobie np. mechanika, który posiada dużą wiedzę i wewnętrzną motywację do swojej pracy. Kocha robić to co robi, jednak niska pensja, trudne warunki czy brak jakichkolwiek benefitów mogą sprawić, że jego zapał w końcu wygaśnie i postanowi zmienić posadę.

Z drugiej strony, pomyśl o dyrektorce produkcji, która ma świetne zarobki i bardzo dobre warunki, ale wewnętrznie czuje, że praca w żaden sposób jej nie rozwija. Taka osoba nie będzie zaangażowana i również prędzej czy później może poszukać pracy, w której będzie czuła się spełniona.

Jednak mimo świadomości tego balansu, autorzy teorii: Edward Deci i Richard Ryan, wyrażają się wprost: Dla długotrwałego zaangażowania i dobrostanu psychicznego ważna jest motywacja wewnętrzna.

A to dlatego, że teoria autodeterminacji powstała w oparciu o wynik ich wcześniejszych przełomowych badań nad motywacją właśnie. Badano w nich dwie grupy osób: jedna miała rozwiązywać zagadki dla własnej satysfakcji. Druga robiła to samo, ale za pieniądze. Okazało się, że ludzie, którzy rozpatrują swoje działania jako wynikające z chęci zarobku znacznie szybciej tracą motywację. Wynika to z faktu, że zaczynają oni wyceniać swój czas, tak jak zrobiliby to z produktem lub usługą.

Motywatory zewnętrzne są jednak skuteczne, gdy są postrzegane jako wsparcie lub potwierdzenie własnych kompetencji. Mogą wtedy nawet zwiększyć i tak sporą już motywację wewnętrzną.

Dodatkowa ciekawostka: Twórca Piramidy potrzeb – Maslow, określił samorealizację mianem jedynej potrzeby, której spełnianie zwiększa tę potrzebę. Tylko poczucie ciągłego rozwoju sprawia, że możemy kontynuować pracę i nie stracić do niej motywacji. Myślę, że dobrze to rozjaśnia dlaczego to właśnie motywacja wewnętrzna jest podstawą długotrwałego zaangażowania.

Motywacja wewnętrzna w praktyce

Dobra, dosyć teorii. Czas sprawdzić, czy ta cała satysfakcja, motywacja i flow przynoszą jakieś wymierne korzyści!

Z pomocą przychodzi nam instytut Gallupa, czyli najstarszy instytut, który prowadzi statystyki związane z pracą i motywacją. Jeden z ich najnowszych raportów (z końca 2020 roku) związany z badaniem wpływu zaangażowania pracowników na funkcjonowanie firmy nie pozostawia złudzeń. Firmy, które odnotowały wysoki poziom zaangażowania odnosiły znacznie większy sukces od tych z niskim poziomem. I to, uwaga, we wszystkich badanych dziedzinach (których było 11).

I tak, przykładowo: Firmy z wysokim poziomem zaangażowania mają o:

• 23% większą dochodowość
• 41% lepszą jakość produkcji (względem ilości defektów)
• 81% niższą absencję pracowników czy nawet
• 28% niższy poziom “marnowania czasu” (czyli mówiąc prościej – rzadziej udają że pracują)

Może również kilka słów o tym, jak badanie wyglądało. Ankietowani odpowiadali na pytania o ogólny poziom satysfakcji, jak również na takie związane ze znajomością celów, możliwością rozwoju siebie, poczuciem przynależności itd. Następnie sprawdzano jak poziom tych wskaźników wiąże się z powyższymi parametrami w całej firmie.

Co więcej, według ich poprzedniego raportu, liczba firm, których pracownicy są naprawdę zaangażowani rośnie, a tych niezaangażowanych maleje. Sprawia to, że dbanie o wewnętrzną motywację pracowników staje się wręcz standardem.

Po drugiej stronie barykady są natomiast firmy, których słabo rozwinięta kultura i niewielkie zorientowanie na potrzeby jednostki sprawiają, że ich pracowników trzeba wręcz „przekupywać” do pracy. W takich firmach środki idą nie na pomysły pracowników czy ich rozwój, a na utrzymanie zakładu we względnej równowadze.

I właściwie to nic dziwnego, że tak się dzieje. Dotarcie do wewnętrznych motywacji pracowników nie jest zadaniem prostym. Osobiście rozumiem obawy i by je rozwiać przytoczę profesjonalny cytat, który gdzieś kiedyś jakoś przeczytałem w internecie: „Nie ma rzeczy trudnych, są tylko czasochłonne”. Żeby nie być gołosłownym, opiszę może jak ten proces wyglądał, gdy rozpoczęliśmy współpracę z firmą Volkswagen Poznań. W naszych materiałach praktycznie zawsze wskazujemy na tę jedną firmę, bo było to nasze pierwsze tego typu wdrożenie, ale w przyszłości zaczniemy dzielić się naszymi doświadczeniami we współpracy z kolejnymi firmami.

VW Poznań prowadził różnymi kanałami komunikację wewnętrzną, ale zależało im, żeby wiadomości docierały do jak największej liczby osób. Chcieli zbudować jeszcze bardziej zaangażowaną społeczność i zadbać o samopoczucie działających w niej pracowników.

Wybór padł na aplikację do komunikacji wewnętrznej — dziś znaną już jako AllAbout. Zabraliśmy się więc do pracy. Już niedługo później, za pomocą systemu wiadomości i ogłoszeń pracownicy zaczęli otrzymywać informację o wszystkim co dzieje się w firmie — od drobnych wydarzeń aż po najważniejsze decyzje. Można było także pokazać im jak ich firma działa i jakie są właściwie jej cele.

Aplikacja jest dzisiaj dużo bardziej rozbudowana niż na samym początku i nie będziemy tutaj opisywać wszystkich funkcji (można je znaleźć pod linkiem powyżej).

Ważne jest to, że to nie jest tylko narzędzie informacyjne. Nie chodzi tylko o przesyłanie najświeższych informacji z życia firmy. Chodzi o zbudowanie zespołu, który czerpie prawdziwą satysfakcję z pracy, a do tego potrzebne jest połączenie kilku elementów:

• Zadbać o ich postrzeganie własnej pracy,
• Dostarczyć im dowodów na istotność ich zadań w większym procesie,
• Postarać się, by zadania przynosiły im poczucie flow i
• Zadbać o ich motywację — zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną.

Jak w praktyce to robić? Ten artykuł jest już wystarczająco długi, to temat na osobny wpis.

Ulżyło nam, gdy okazało się że siadło. I że działa. I że pracownicy są zadowoleni, i że zadowoleni jesteśmy my, bo nauczyliśmy się czegoś nowego i mieliśmy w trakcie tego projektu dużo flow.