Twórca Slacka, Stewart Butterfield, miał w pewnym momencie poważne wątpliwości czy jego produkt ma sens. Dziś Slack ma ponad 38 tysięcy płacących użytkowników (a ogółem ponad 5 milionów korzystających użytkowników każdego dnia).

Wspomniał, że rozwijając ten produkt z jednej strony słyszał takie frazesy, jak:

• Dobrzy przedsiębiorcy są wytrwali
• Kiedy każdy myśli, że to jest zły pomysł, to prawdopodobnie jest to dobrym pomysłem
• Musisz udowodnić innym, że są w błędzie
• Nie poddawaj się, nawet jeśli jest bardzo ciężko

A potem dodał:

Z drugiej strony któregoś ranka obudziłem się i powiedziałem sobie: »Nie jestem w stanie tego dalej ciągnąć. Jestem prezesem zarządu. Jestem pewien, że to nie  zadziała.« Miałem wrażenie, że wykorzystałem wszystkie moje pomysły.

Wpadaliśmy na pewien pomysł, próbowaliśmy, nie zadziałał. Próbowaliśmy innego pomysłu, który też zawodził. Na początku wypełniasz tablicę ogromną liczbą żółtych samoprzylepnych kartek z pomysłami i zastanawiasz się które z nich mają największy potencjał. Eliminujesz je jedna po drugiej, miesiąc po miesiącu, aż któregoś dnia mówisz sobie: spróbowaliśmy prawie wszystkiego, zostały nam tylko trzy pomysły, więc to chyba nie ma sensu.

Bardzo łatwo jest tworzyć nowe pomysły. Trudniej jest jednak wybrać te, które są naprawdę dobre.

Jak wykształcić umiejętność wybierania dobrych pomysłów?

W swojej książce “Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym” Daniel Kahneman opisuje proces myślenia mistrzów szachowych. Wystarczy im rzut oka na planszę, aby stwierdzić: “Szach-mat białego króla w trzech ruchach”. Ta umiejętność nie wynika z bardzo dobrze rozwiniętej intuicji. Wynika ona z wieloletniego doświadczenia i rozegrania ogromnej liczby partii szachowych. Przewidywanie najbliższych ruchów jest dla nich tak łatwe, jak stwierdzenie, że zwierzę na jakie patrzysz to pies.

Podobnie jest z każdą inną dziedziną, także biznesem. Rozwijanie nowych produktów i usług, popełnianie błędów i osiąganie sukcesów rozwija umiejętność oceny szans i zagrożeń. Zdarza się, że pierwszy pomysł okazuje się genialny, jednak w zdecydowanej większości przypadków (myślę, że nawet w 95%) bardzo trudno jest na początku ocenić szanse na sukces i wiele zależy nie od samego pomysłu, ale od tego jak będzie się prowadzić firmę.

Niektórzy twierdzą, że to pomysły są najważniejsze, inni z kolei uważają, że sposób rozwijania startupu jest kluczowy. Kiedy John Sculley został zatrudniony w Apple przez Steve’a Jobsa, to zaczął zatrudniać osoby, dla których pomysły były wszystkim. W praktyce jednak nawet najlepszy pomysł można zniweczyć przez nieumiejętne prowadzenie biznesu, a z najgorszego pomysłu nic się nie da wykrzesać, niezależnie od włożonej pracy.

Co dobrego można zrobić z nieudanym projektem?

O porażkach zwykle się nie słyszy, ale miały one miejsce nawet w największych firmach. Zapewne wielu pamięta Google Wave (https://sites.google.com/a/pressatgoogle.com/googlewave/home), które miało ułatwiać komunikację i współtworzenie dokumentów równolegle przez wiele osób. Google Wave został zaprezentowany w 2009 roku na konferencji Google I/O w świetle reflektorów. Ponad rok później oficjalnie ogłoszono plany zamknięcia usługi.

Google Answers (http://answers.google.com/answers/) miało być odpowiedzią Google’a na Yahoo Answers. Google opłacił naukowców, którzy mieli w profesjonalny sposób odpowiadać na pytania, a użytkownicy mieli licytować odpowiedzi. Jak się jednak okazało, użytkownicy Internetu wolą darmową informację, nawet jeśli nie ma pewności, że jest najlepsza.

Steve Jobs po odejściu z Apple założył firmę NeXT, która także nie osiągnęła spektakularnego sukcesu. Ostatecznie sprzedano w sumie 50 tys. komputerów i z komercyjnego punktu widzenia była to porażka.

Podobnych historii jest mnóstwo, ale jeśli chcemy obiektywnie oceniać czy dany projekt był sukcesem, czy nie, trzeba spojrzeć z szerszej perspektywy na to, co się wydarzyło i jakie pociągnęło to za sobą skutki.

Mało kto bierze pod uwagę inne wartości, jakie niosły za sobą te nie do końca udane projekty. Większością firm rządzi ego, które domaga się samych sukcesów finansowych. To normalne, że zakładając biznes oczekuje się zwrotu z inwestycji. Ale prawdziwą porażką nie jest brak powodzenia projektu – prawdziwą porażką jest sytuacja, gdy nie wyciąga się wniosków z tych niepowodzeń.

Niepowodzenia mogą być trampoliną do znacznie większych projektów. Gdy Steve Jobs wrócił do Apple, to wykorzystano technologie i doświadczenie zdobyte w NeXT. Gdy Google wpadł na pomysł wznoszenia balonów w stratosferę, żeby doprowadzić bezprzewodowy Internet do każdego zakątka świata (Project Loon: https://x.company/loon/), to poniósł po drodze mnóstwo niepowodzeń, eksperymentując z balonami różnych rozmiarów i zbudowanych z różnych materiałów.

Wikipedia podaje całą listę incydentów związanych z tym projektem – głównie zderzenia z różnymi obiektami (ostatni z marca tego roku):

• On 29 May 2014, a Loon balloon crashed into power lines in Washington, United States.
• On 20 June 2014, New Zealand officials briefly scrambled emergency services personnel when a Loon balloon came down.
• In November 2014, a South African farmer found a crashed Loon balloon in the Karoo desert between Strydenburg and Britstown.
• On 23 April 2015, a Loon balloon crashed in a field near Bragg City, Missouri.
• On 12 September 2015, a Loon balloon crashed in the front lawn of a residence on Rancho Hills, Chino Hills, CA.
• On 17 February 2016, a Loon balloon crashed in the tea-growing region of Gampola, Sri Lanka while carrying out tests.
• On 07 April 2016, a Loon balloon landed on a farm in Dundee, KwaZulu-Natal, South Africa.
• On 22 April 2016, a Loon balloon crashed in a field in the Ñeembucu department, Paraguay.
• On 22 August 2016, a Loon balloon landed on a ranch in Formosa, Argentina about 40 km. West of the Capital of Formosa.
• On 26 August 2016, a Loon balloon landed northwest of Madison, SD.
• On 9 January, 2017, a Loon Balloon crashed in Bocas del Toro, Panama.
• On 8 January 2017 and 10 January 2017, two Loon Balloons landed at 10 km E of Cerro Chato & 40 km NNW of Mariscala, Uruguay.
• On February, 17, a Loon Balloon crashed in Buri dos Montes, Brazil.
• On 14 March 2017, a Loon Balloon crashed in San Luis at Tolima, Colombia.
• On 19 March 2017, a Loon Balloon crashed in Tacuarembó, Uruguay.

Ale na bieżąco wyciągano wnioski i ulepszano konstrukcję, nawigację i połączenie pomiędzy balonem a odbiornikami na ziemi.

Co dalej?

W prowadzeniu biznesu niezwykle ważne jest znalezienie balansu pomiędzy pewnością w tym, co się tworzy, a pokorą. Z jednej strony można popaść w pychę, nie słuchając uwag i ostrzeżeń od innych, a z drugiej można zupełnie stracić wiarę w rzeczy, które są dobre i w przyszłości mogą przynieść niezwykłe owoce.

Praca nad ryzykownymi projektami wiąże się z tym nieprzyjemnym uczuciem, że one mogą nie wypalić. „Co się ze mną stanie, jak nie wypali? Ludzie się będą ze mnie śmiać? Zwolnią mnie?”.

Andrzej Blikle w swojej książce „Doktryna jakości” opisuje historię prezesa brytyjskiej fabryki Toyota. Postanowił wdrożyć pewną zmianę w technologii firmy, która miała usprawnić produkcję. Jego przełożeni uznali, że w Japonii nikt by się na to nie zdecydował, gdyż jest ryzykowna. Ostateczna decyzja należała jednak do prezesa. Prezes zdecydował się ją podjąć. W ciągu roku przyniosła ona stratę ponad miliona funtów.

Czy został zwolniony? Japończycy uznali, że byłoby marnotrawstwem wyrzucać pracownika, na którego edukację wydali właśnie milion funtów. Pozostał w firmie i w dalszej pracy zdobył bardzo duże uznanie.

Astro Teller w swojej prezentacji podczas TED powiedział:

Jedyną drogą zmotywowania ludzi do pracy nad wielkimi, ryzykownymi projektami i zuchwałymi ideami oraz skupienie ich energii na najtrudniejszych elementach problemu, jest stworzenie dla nich drogi, która stawia jak najmniejszy opór. W [Google] X pracujemy ciężko nad tym, aby dać ludziom możliwość ponoszenia porażek w bezpieczny sposób.

Ludzie w naszych zespołach kończą swoje pomysły tak szybko, jak tylko znajdzie się dowód, że ich projekt nie ma sensu – bo dostają za to nagrodę. Otrzymują aplauz ze strony współpracowników. Uściski i przybicie piątki od managerów. Otrzymują awans. Każda osoba, która zakończyła projekt otrzymała premię – każda, począwszy od zespołów składających się z dwóch osób, a kończąc na tych z 30 osobami. Wierzymy w marzenia. Ale entuzjastyczny sceptycyzm nie jest przeciwnikiem bezgranicznego optymizmu. Jest on idealnym partnerem optymizmu. Odblokowuje potencjał każdego pomysłu.