Sam ciekawy produkt dzisiaj nie wystarcza, żeby dotrzeć do dużej liczby osób, a tym bardziej, żeby regularnie firma na siebie zarabiała. Jest to szczególnie widoczne w biznesie internetowym. Ważny jest także sposób zarabiania pieniędzy, czyli tzw. model biznesowy.
W 2001 roku powstał we Francji serwis copainsdavant.com, który umożliwiał znalezienie dawnych znajomych ze szkoły – coś jak naszaklasa.pl. Serwis szybko zdobył bardzo dużą popularność we Francji. 49% Francuzów posiadających dostęp do Internetu miało tam założone swoje konto, podczas gdy na Facebooku – 37%. Miesięczne z serwisu korzystało 13 milionów unikalnych użytkowników.
Po 3 latach działalności założyciele zaczęli poszukać sposobów na zarobienie pieniędzy. Zdecydowano się m.in. wprowadzić opłaty za wysyłanie wiadomości pomiędzy użytkownikami. Niestety, bardzo źle wpłynęło to na wizerunek firmy w oczach użytkowników – była to dla nich bardzo ważna funkcja, za którą jednak nie chcieli płacić. Równolegle Facebook zaczął rozwijać się w całej Europie, ze swoim nowoczesnym wyglądem i ciekawymi funkcjami – a wszystko to za darmo.
W 2007 roku właściciele serwisu przyznali, że wybrany przez nich sposób zarabiania pieniędzy nie był najlepszy. Ostatecznie zdecydowano się zrezygnować z opłat za wiadomości i zarabiać wyłącznie na reklamach.
Jak widać sam produkt był dobry – ludzie z niego korzystali. Ale zarabianie w taki sposób, żeby nie odstraszyć użytkowników i jeszcze nie dać się wyprzedzić Facebookowi, to już inna sprawa.
Weźmy serwis Quora. Powstał w roku 2009 i jest portalem, w którym użytkownicy zadają pytania, a pozostali na nie odpowiadają. Brzmi bardzo prosto, ale pomysł chwycił. Dzisiaj odpowiedzi udzielają tam zwykli obywatele, ale także celebryci, aktorzy, prezydenci (udzielał się m.in. Barack Obama), sportowcy i wielu, wielu innych.
Dlaczego ludzie odpowiadają na pytania na Quorze? Ktoś zadał to pytanie… na Quorze :). Oto odpowiedzi.
W 2016 roku z portalu korzystało ponad 100 milionów unikatowych użytkowników – każdego miesiąca. A jednak przez cały ten czas portal nic nie zarabiał. Firma korzystała z pieniędzy inwestorów – łącznie uzyskali ponad 160 milionów dolarów.
Przy tylu użytkownikach sposobów na zarobienie pieniędzy jest sporo. Można oferować użytkownikom usługę subskrypcji wybranych treści – np. Quora może automatycznie wybierać najlepsze odpowiedzi z wybranych dziedzin i regularnie przesyłać je subskrybentom w ramach newslettera. Wybrani autorzy odpowiedzi także mogliby otrzymywać część z tych pieniędzy.
Można zarabiać na np. na oferowaniu firmom użytkowników, którzy wyróżniają się na Quorze wiedzą z danej branży. Firma otrzymuje informację o potencjalnym pracowniku, użytkownik z kolei ma szansę na zdobycie dobrze płatnej pracy.
Być może te przykłady wydają się być zbyt wydumane – przecież można po prostu wyświetlać reklamy, podobnie jak to robi Google w swojej wyszukiwarce. I ostatecznie wybrali ten sposób zarabiania pieniędzy.
Pierwsze testy reklam pojawiły się na Quorze rok temu. Dlaczego tak późno, 10 lat od upublicznienia serwisu? Quora przez cały ten okres budowała swoją pozycję. Zdobywała użytkowników oraz zaufanie czytających. Podejrzewam, że mając pieniądze od inwestorów nie chciano zbyt szybko ryzykować utraty czytelników, których reklamy mogłyby odstraszać. Zdecydowano się na zdobycie jak największej liczby korzystających z serwisu i na generowaniu wartości portalu – ludzie zadając pytania i na nie odpowiadając powiększali treść dostępną w Quorze.
W 2015 roku udostępniona została notatka Roelofa Botha, partnera Sequoia Capital, na temat powstającego wtedy serwisu YouTube. Notatka była sporządzona we wrześniu 2005 roku. Roelof Botha rozważał oczywiście zainwestowanie pieniędzy w tę (wtedy) nową firmę. Jako inwestor oczekiwał oczywiście zwrotu ze swojej inwestycji. Oto zrzut ekranu z części notatki dotyczącej potencjalnych przychodów YouTube’a.
Całą notatkę przeczytasz tutaj. Przykładowo, na stronie 20 znalazł się opis konkurentów YouTube’a – jako bezpośrednich konkurentów wymieniono Dailymotion oraz Vimeo.
Podobnie jak w przypadku Quory, także tutaj zastanawiano się czy reklamy nie będą przeszkadzać użytkownikom?: „can the company develop attractive ad products that are not intrusive to the consumer experience?”.
12 lat później widać, że ich model zadziałał – YouTube dobrze sobie radzi, a użytkownicy są też zadowoleni. Wybrano reklamy, które po pierwszych kilku sekundach można przerwać. Dzięki temu reklamodawcy bardziej przykładają się do tworzenia reklam, które przyciągają uwagę, a użytkownicy oglądają tylko te reklamy, które ich interesują. Z kolei gdy w innych serwisach jestem zmuszany do obejrzenia 1,5 minuty reklamy, od razu się wyłączam i idę zrobić coś w kuchni – zupełnie bez sensu.
Reklamy jako sposób na zarabianie pieniędzy nie są jednak regułą. W serwisie LinkedIn też pojawiają się reklamy, ale serwis zarabia głównie na czymś zupełnie innym – np. ze sprzedaży subskrypcji premium, dzięki której rekruterzy mogą sprawniej poszukiwać potencjalnych pracowników.
We współtworzonym przeze mnie startupie Grinfinity przyjęliśmy model, w którym zarabiamy na oszczędnościach energii. Instalowane w firmie oprogramowanie pozwala zmniejszyć rachunki za prąd, a część z nich trafia do naszej kieszeni. Klient jest zadowolony, ponieważ mniej płaci za energię, a nasza firma finansuje się z części jego oszczędności. Nas mobilizuje to do tego, żeby jak najlepiej rozwijać produkt – im więcej zaoszczędzimy klientowi, tym sami więcej zarobimy.
Popularnym przykładem prezentowanym podczas omawiania modeli biznesowych jest Nespresso, spółka córka Nestlé. Zamiast dystrybuować kawę do sklepów, jak to tradycyjnie robiły inne firmy, postawiono podejść do sprzedaży od innej strony. Zaczęto sprzedawać stosunkowo tanie ekspresy do kawy. Każdy klient co prawda zakupi tylko jeden automat do swojego domu, ale to nie na nich Nespresso zarabia pieniądze. Oni nawet sami ich nie wytwarzają, współpracują z innymi firmami. Główny przychód pochodzi ze sprzedaży kapsułek, które się w tych automatach umieszcza – bardzo drogich, w porównaniu do ceny kawy w sklepie. Jednak Nespresso reklamowano jako markę luksusową – ich sklepy powstały na Champs-Élysées czy na Piątej Alei. Dzisiaj można sprzedawać wszystko przez Internet, ale ich celem było tworzenie luksusowego wizerunku, z Georgem Clooneyem na czele.
Jest to model biznesowy typu „Razor and Blade”, gdzie klientowi oferuje się za niską cenę pewien produkt podstawowy, a zarabia się na dodatkowych, droższych produktach. W ten sposób zarabiają producenci drukarek (tania drukarka + drogie kartridże). Nazwa wzięła się od Gilette, który oferował w 1904 roku brzytwę, do której można było regularnie kupować ostrza.
A skoro jesteśmy przy goleniu, to spójrz na inny przykład. Czy można wpaść na ciekawy biznes przy zwykłych maszynkach do golenia? Kalifornia słynie ze startupów technologicznych. Ale w 2011 roku powstała firma Dollar Shave Club, która zaczęła sprzedaż właśnie maszynek do golenia. Za miesięczną subskrypcję do Twojego domu przysyłane będą regularnie zestawy jednorazowych maszynek do golenia. Ceny zaczynały się od 1 dolara + koszty wysyłki. Firma wypuściła film reklamowy, który momentalnie zdobył ogromną popularność w Internecie, a potem już się samo potoczyło – Unilever kupił ich w 2016 roku za miliard dolarów.
Przykładem kolejnej firmy, w której podobna usługa została sprzedawana w innej formie jest np. RyanAir. Przed jego powstaniem tradycyjni przewoźnicy lotniczy jak Lufthansa mieli wysokie standard obsługi, ale także wysokie ceny. Samoloty latały wyłącznie pomiędzy dużymi lotniskami. RyanAir wprowadził m.in. innowację w modelu biznesowym – znacząco zmniejszył koszty przelotu, latając co prawda pomiędzy lotniskami, z których czasami trudno się było wydostać, ale dzięki temu obniżając też ceny biletów. Nagle na lot mogły sobie pozwolić także osoby, które nie były zamożne.
Jak tworzyć model biznesowy? Warto przejrzeć przykłady już działających modeli i zastanowić się czy można je zastosować w Twojej firmie. W książce Nawigator Modelu Biznesowego znajdziesz przykłady 55 modeli, które mogą Cię zainspirować do wykorzystania w Twoim produkcie.
Alexander Osterwalder w swojej książce Tworzenie modeli biznesowych pokazuje sposób na samodzielne stworzenie modelu dla swojej firmy – na jednej karcie A4 za pomocą tzw. Business Model Canvas. Tworząc startup nie ma żadnego sensu pisanie rozbudowanego, wielostronicowego biznesplanu. Założenia i tak prawdopodobnie szybko się zmienią – żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientem. Pomysł Osterwaldera opiera się na opisie całej firmy za pomocą szablonu dziewięciu pól zawierających informacje na temat produktu, klientów, kanałów, kreowania popytu, modelu przychodowego, partnerów, zasobów, działań i struktury kosztów.
Szablon modelu biznesowego jest statyczny – ukazuje stan modelu biznesowego w danym momencie. Szablon możesz regularnie zmieniać – nawet z tygodnia na tydzień. Będzie miał wtedy formę karty wyników, pozwalającej monitorować postępy w poszukiwaniu modelu biznesowego.
Model biznesowy jest bardzo ważnym elementem firmy, ale przy rozpoczynaniu biznesu mimo wszystko nie przesadzałbym z jego wartością. Uważam, że dużo ważniejszy jest produkt i to, czy ludzie będą chcieli z niego korzystać. Model biznesowy jest takim pokrętłem w firmie, za pomocą którego dostraja się później przychody – ich źródła i wysokość. To oczywiście przede wszystkim od niego zależy czy oraz ile firma zarabia, ale wychodzę z założenia, że najważniejsza jest wartość, jaką dajesz klientowi. Jeśli ją będziesz mieć, znajdą się także pieniądze.
