Filary skutecznej komunikacji

Według badań instytutu Gallupa jedynie 26% pracowników uważa, że komunikaty na temat wykonanych zadań pomagają im w pracy i są dla nich motywujące. To bardzo niska wartość. Zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że dane na temat własnej efektywności są kluczowe w rozwoju pracownika.

Osoby zatrudnione w firmie potrzebują zatem czegoś więcej niż tylko surowych informacji zwrotnych. Prawdziwe motywatory dotyczą bowiem tego, co ludzkie: uznania, akceptacji i wzmacniania poczucia własnej wartości. Sztuką jest więc przekazywanie komunikatów tak, by zarówno zawierały niezbędne informacje, jak i były motywujące.

Co ciekawe, w kolejnych pokoleniach wyraźnie widać rosnącą tendencję do zwracania uwagi na sposób komunikacji w miejscu pracy. Bardzo silnie zaznacza się to w przypadku pokolenia Z (urodzonych od ok. 1995 r.). Tendencja ta jest u nich na tyle duża, że uważają oni, że ich samopoczucie w miejscu pracy jest znacznie ważniejsze od zarobków czy reputacji marki!

Dobry manager wie zatem jak rozmawiać zarówno w cztery oczy, jak i z całą grupą. Obie te opcje wymagają innego podejścia, jednak w gruncie rzeczy cel jest taki sam: motywacja pracowników i budowa przyjaznej społeczności. By go osiągnąć, należy stosować trzy najważniejsze narzędzia, dostępne w arsenale komunikacyjnym lidera:

• Uznanie (recognition),
• Walidację (validation) oraz
• Feedback

Uznanie — sztuka dostrzegania

W książce „Mastering Communication at Work” Ethan Becker opisuje, jak różni pracownicy reagują na różne rodzaje motywacji. Zwykle na pracownika działa mieszanka kilku motywatorów — potrzeby osiągnięć, samodzielności czy władzy. Pośród nich pojawia się również potrzeba uznania.

Oczywiście siła działania danego motywatora zależy od osobowości i potrzeb pracownika. Dla niektórych pewne potrzeby będą znacznie ważniejsze niż inne. Potrzeba uznania musi być jednak zawsze spełniona przynajmniej na podstawowym poziomie.

Na czym to uznanie właściwie polega?

Chodzi mianowicie o dostrzeganie zaangażowania i docenianie pracowników za wykonywanie zwykłej, niekoniecznie wyróżniającej się pracy. Może to odbywać się w sposób bezpośredni, podczas rozmowy z konkretnym pracownikiem, jak i poprzez pochwałę całej grupy.

Uznanie może również zostać przekazane bardziej formalnym kanałem — poprzez podwyżkę, awans czy drobną nagrodę. Ważniejsze jednak od jej formy jest samo zaistnienie uznania. Każdy pracownik potrzebuje czuć, że jego wysiłek jest istotny dla projektu i ludzi, którzy biorą w nim udział. Jest to jednocześnie silna zachęta do zaangażowania. W końcu, jeśli nawet zwykła, solidna praca zostaje dostrzeżona i doceniona, to tym bardziej warto podjąć się zadań wymagających większej inicjatywy.

W skrócie — uznanie jest potwierdzeniem dostrzegania wartości pracy, a co za tym idzie wartości danej osoby w środowisku.

Na co zatem warto zwracać uwagę?

Możemy docenić pracowników na kilku polach. Może być to na przykład:

• Zauważenie postępu i rozwoju pracownika, pokonywanie przez niego kolejnych przeszkód, sprawniejsza praca
• Kompetencja, znajomość tematu, kreatywność w rozwiązaniach
• Odpowiedni dobór sposobu działania do typu zadania, podejmowanie decyzji w projekcie i branie za nie odpowiedzialności
• Inicjatywa i zaangażowanie
• Odnajdywanie własnego celu i sensu w wykonywanej pracy

Walidacja — sztuka zrozumienia

Walidacja różni się od uznania w jednej zasadniczej kwestii. Otóż uznanie opiera się na docenianiu pracy i ewentualnych osiągnięć. Walidacja jest natomiast bezwarunkowa. Doceniamy nie samą pracę, ale człowieka, który za nią stoi.

Każda osoba potrzebuje czuć się ważna w społeczności, do której należy. Jeśli jej ważność wynika tylko z faktu, że sumiennie wykonuje swoje zadania, to będzie ona pod ciągłą presją. W końcu popełnienie błędu oznacza nie tylko skazę na zadaniu, ale również na jej tożsamości społecznej (wizji samej siebie w kontekście środowiska pracy).

Doświadczeni managerowie wiedzą, jak ważna jest integracja zespołu i docenianie ich jako ludzi, a nie tylko jako pracowników. Z tego powodu, świadomie lub mniej, stosują techniki walidacji. Interesują się więc samopoczuciem, potrzebami i dobrymi relacjami z pracownikami. Pozwalają im, by mogli być sobą w miejscu pracy.

I jeszcze jedno… emocje

Ważnym elementem skutecznej walidacji jest przyzwolenie na pojawiające się w pracowniku samopoczucie i emocje. Jeśli osoba czuje, że jest ważna, to będzie chętniej mówić o swoich potrzebach. W takim wypadku reakcja otoczenia ma duże znaczenie. Jeśli osoba odczuje, że jej potrzeby i emocje mają sens, są uzasadnione i naturalne, to będzie czuła się komfortowo z ich wyrażaniem. Taka postawa jest fundamentem zaufania i otwartej współpracy.

Odpowiednio stosowana walidacja pokazuje również, że manager jest czujny i odpowiada na potrzeby swoich pracowników. Postrzegany jest jako zaangażowany słuchacz, gotowy poświęcić swój czas, by jego podwładni czuli się lepiej.

Warto również dodać, że walidacja nie musi równać się zgodzie. Nie każda potrzeba pracownika musi zostać zrealizowana. Bywają takie momenty, że firma nie ma środków bądź możliwości na realizację niektórych potrzeb. W takich sytuacjach najważniejsze jest uargumentowanie, dlaczego pomimo zrozumienia pracownika, nie możemy spełnić niektórych jego oczekiwań.

Feedback — sztuka informowania

Trent Lorcher — trener koszykówki, opisał niegdyś w artykule o kompetencjach liderskich pewną historię. Wspomniał w niej dzień, w którym jego drużyna doznała porażki w ważnym meczu. Powodem była długa seria nietrafionych rzutów wolnych.

Trent czuł złość. Chciał nakrzyczeć na swoją drużynę. Zamiast tego, postanowił jednak rozegrać to inaczej. Trener wpierw pochwalił chłopaków za agresywną, zaangażowaną grę i prowokowanie rzutów wolnych. Następnie wziął ich na salę, gdzie wspólnie trenowali pechowe rzuty.

„Moi zawodnicy, zdołowani przez porażkę, świetnie zareagowali w takim momencie na pochwałę”

Trener wiedział zresztą, co robi. Dostarczył zawodnikom feedback, który był zgodny z prawdą, motywujący oraz wskazujący sposób na rozwój. Dał im tym samym znak, że wystarczy tylko trochę praktyki, by następny mecz przyniósł zwycięstwo.

Jak możemy zatem zdefiniować feedback?

Najprościej mówiąc, jest to informacja zwrotna, która zwykle dotyczy wykonania jakiegoś zadania. Ta sama informacja może być jednak przekazana na nieskończoną ilość sposobów: od podcinających skrzydła, aż po motywujące i wskazujące drogę — Tak jak w przypadku Trenta Lorchera.

LeeAnn Renninger w swoim przemówieniu na konferencji TED opisała 4 następujące etapy dostarczania feedbacku:

• Micro-yes — Pozwól swoim pracownikom zgodzić się na rozmowę o feedbacku. Niech czują, że mają jakąkolwiek kontrolę. Możesz zakomunikować to np. pytając, czy mają aktualnie chwilę, by porozmawiać o ostatnich zadaniach.
• Data point — Powiedz dokładnie, o jakie zadanie bądź wydarzenie chodzi.
• Show impact — Pokaż, w jaki sposób to wydarzenie sprawiło, że coś się zmieniło. Może chodzić zarówno o wynik sprzedaży firmy, jak i o Twoje samopoczucie.
• End on a question — Nie prowadź monologu. Pozwól twojemu rozmówcy odnieść się do feedbacku. Spytaj, jak on zapatruje się na sprawę.

Dobry feedback, zarówno negatywny, jak i pozytywny jest podstawą budowania zawodowych więzi. Pracownicy, którzy wiedzą, że manager jest na bieżąco z ich pracą, będą wiedzieli, że sami mogą zgłosić się do niego po opinię. Warto wykorzystać to, by tworzyć z nimi bliższe relacje.

Sztuka złej komunikacji

Komunikacja z pracownikami jest oczywiście skomplikowanym procesem. Często by była skuteczna, wymaga pracy obu stron. Warto zatem znać i dostrzegać podstawowe błędy, które możemy popełnić w jej trakcie.

1. Dając feedback, starajmy się pozostać w relacji pracownik — pracodawca. Nie wchodźmy w rolę przyjaciela, gdyż taki feedback sprawia wrażenie nieszczerego. Oczywiście nie chcemy być również zbyt surowi i formalni. Sztuką jest robić to szczerze, ale i z szacunkiem.
2. Pamiętajmy, że próbując zmienić czyjąś opinię, bardzo łatwo wkroczyć na tereny krytyki i potępienia. Obojętnie, czy pokażemy naszą dezaprobatę słowami, czy mową ciała — istnieje duża szansa, że druga strona poczuje się zmuszona do obrony. Gdy to się stanie, nie ma już szans na wpłynięcie na jej opinię.
3. Nie skupiajmy się na piętnowaniu czyichś cech charakteru. Zamiast tego opiszmy konkretnie, jakie zachowanie nam nie pasuje. Przykładowo: zamiast powiedzieć komuś, że „jest arogancki”, opiszmy sytuację, w której przerwał nam rozmowę z klientem. Dodajmy też, dlaczego to zachowanie nam nie odpowiadało.
4. Dostarczajmy feedback bezpośrednio po wydarzeniu. Im dłużej czekamy, tym mniejsza siła działania pochwały czy uwagi. Nie zwlekajmy zwłaszcza, jeśli w naszym mniemaniu sprawa jest poważna. Bądźmy jednak na tyle przygotowani, by dostarczyć wartościowy, uargumentowany komunikat.

Stosując się do tych zasad, jesteśmy w stanie wytworzyć w pracy atmosferę, która zwiększy morale i zaangażowanie pracowników. Nie zapominajmy o uznaniu, walidacji i feedbacku, a osoby zatrudnione w naszej firmie będą pod naszymi skrzydłami stale rozwijać swój potencjał!

A jeśli interesuje Cię temat komunikacji wewnętrznej w średniej lub dużej firmie, to zapraszam do zapoznania się z naszą aplikacją mobilną do komunikacji.